Unternehmens - Erfolg mit Artesyn im Osten

Die Zeiten sind hart. Viele Unternehmen kämpfen um ihren Erhalt. Die Stimmung ist stellenweise trostlos. Dass es auch anders geht, dass der Turnaround zu schaffen ist, dass jeder eine Chance hat, sofern er sie nur nutzt, beweist ausgerechnet ein Betrieb im Osten Deutschlands.

Den Turnaround geschafft mit 6-Sigma und innovativer Kooperation. Das Werk nahm vom Start weg eine positive Entwicklung. Die Auftragslage war gut, die Kunden hoch zufrieden – bis die große Flut kam. Die Öffentlichkeit trägt davon nur noch die Welle der Hilfsbereitschaft und die Bilder von Bundeskanzler Schröder im Kopf, wie er Sandsäcke stapelt. Die Flut an sich war nicht das Problem. Oder wie eine Artesyn Mitarbeiterin mit bodenständigem Humor sagt: „Was nass wird, wird auch wieder trocken.“ Doch nachdem der Medien-Hype und der Bundeskanzler wieder verschwunden waren, begann für viele Unternehmen in der Hochwasser-Zone das eigentliche Leiden. Die Kunden fragten sich: „Das ging ja gerade nochmals gut Aber was passiert beim nächsten Hochwasser? Können wir hier noch ordern? Ist die nötige Liefersicherheit garantiert? Oder sollten wir uns lieber einen anderen Lieferanten suchen?“ Die Abwanderung und drohende Abwanderung von Kunden war weitaus gravierender als die Schäden durch das Hochwasser an sich. Die Situation von damals ist symptomatisch für die Situation vieler Unternehmen heute – wenn nicht für die Situation der ganzen Nation. Der Wirtschaftsstandort ist bedroht, die wirtschaftliche Zukunft gefährdet. Globalisierung, Abwanderung der Kunden in Billigländer, Outsourcing und konjunkturelle Stagnation machen den meisten Betrieben schwer zu schaffen. Jeden Tag häufen sich die Hiobsbotschaften und Kassandra-Rufe in den Medien. Doch im Gegensatz zum wehklagenden Westen packte man bei Artesyn im Osten an: Man setzte auf die Karte 6-Sigma.

Im Zuge dieser bekannten Methode der Effizienzsteigerung und Qualitätssicherung, der beständigen Messung, Analyse, Verbesserung und Kontrolle aller Prozesse in allen Bereichen des Unternehmens vom Vertrieb, der Entwicklung dem Einkauf über die Logistik bis hin zur Produktion, wurden 15 Projektbereiche definiert. In diesen Bereichen wurde jeweils das 6-Sigma-Programm angewandt. Und schon nach dem ersten Jahr konnte dank der erzielten Prozessoptimierungen ein sechsstelliger Kostenbetrag eingespart werden. Bis hierhin nichts Außergewöhnliches. Viele Unternehmen sehen sich derzeit bemüßigt, ihre Kosten zu senken und tun das auch mehr oder minder erfolgreich. Was jedoch die meisten dabei übersehen: Den Kunden ist es größtenteils egal, wie sehr ein Unternehmen seine Kosten senkt. Es hält kaum einen Kunden von der Abwanderung ab, wenn eine Firma ihre Kosten drückt. Wer nur an den Kosten herumschraubt, ist auf einem Auge blind. Aus diesem Grund sparen sich auch etliche Unternehmen derzeit ins Abseits oder buchstäblich zu Tode. Denn zu einer nachhaltigen Verbesserung der Unternehmensposition gehören zwei Seiten einer Medaille: Kosten (Marge) und Umsatz. Aus diesem Grund hatte man sich bei Artesyn für 6-Sigma entschieden. Die Methode verbesserte Prozess- und Produktqualität in Einsiedel derart deutlich, dass sich die Kunden davon nachhaltig beeindruckt zeigten. Und nicht nur das. Auch innerhalb des Konzerns empfahl sich der Standort Einsiedel mit dem erfolgreichen Veränderungsprojekt eindrücklich. Dieser Erfolg ist ungewöhnlich. Denn die meisten Unternehmen stehen im Moment unter Druck. Die meisten haben (mindestens) ein Veränderungsprojekt am Laufen. Und die meisten scheitern mehr oder minder daran. Die Quote der Projekte, die unterhalb der Zielvorstellungen ankommen oder wie das Hornberger Schießen enden, liegt leider immer noch unverändert bei circa 80 Prozent. Artesyn gehört zu den erfolgreichen 20 Prozent. Warum? Was macht Artesyn anders?

Einer der Hauptgründe des herkömmlichen Misserfolgs ist die konzeptionelle Schlagseite der meisten Veränderungsprojekte. Obwohl sich alle Veränderungsprojekte letztendlich um Menschen drehen (die sich verändern sollen), wird der Faktor Mensch bei der Veränderung bislang konsequent ignoriert, bagatellisiert oder falsch behandelt.Die Mitarbeiter, die den Prozess tragen sollen, werden nicht für das Neue sensibilisiert, nicht mit ins Boot geholt und nicht ausreichend für den Wandel geschult. Unternehmen, die mit ihrem Wandel scheitern, gehen im Allgemeinen davon aus, dass man den Wandel anordnen kann. Dass Menschen sich beim Wandel nichts denken und auch nichts dabei fühlen. Oder dass sie eigenständige Gedanken und Gefühle morgens bei Arbeitsbeginn beim Pförtner abgeben. Viele Manager wissen zwar, dass sich Mitarbeiter über Veränderungsprojekte so ihre Gedanken machen. Sie glauben jedoch, dass diese Gedanken und Gefühle irrelevant für Wandel, Turnaround und Veränderungserfolg sind. Leider beweisen sämtliche Studien zum Wandel das Gegenteil: Nicht die Prozessoptimierung oder die Qualität des Veränderungskonzeptes entscheiden über den Erfolg von Change-Projekten, sondern die Psyche der Mitarbeiter. Der Faktor Mensch ist der Engpassfaktor des Wandels. Jeder, der schon einmal ein Veränderungsprojekt begleitet hat, konnte eindrücklich beobachten,

* dass viele Mitarbeiter sich durch „das Neue“ bedroht fühlen.

* dass sie sich fragen, ob sie denn bislang alles falsch gemacht haben.

* dass sie Zweifel haben, ob sie den Wandel schaffen werden.

* dass sie um ihren Arbeitsplatz bangen.

* dass Mitarbeiter zu wenig überdas Veränderungsprojekt wissen.

* dass Mitarbeiter Fehlinformationen über das Projekt im Kopf tragen.

Diese psychogenen Faktoren entscheiden über den Erfolg eines Veränderungsprojektes. In 80 Prozent der Change-Projekte werden sie ignoriert oder bagatellisiert. Nicht so bei Artesyn. Artesyn verfolgt prinzipiell einen ganzheitlichen Ansatz: Prozesskomponenten und psychologische Komponenten werden beim Wandel berücksichtigt und gleichermaßen behandelt. So predigten die Führungskräfte in Einsiedel zum Beispiel mantra-ähnlich immer wieder gegen die Furcht der Mitarbeiter vor Bestrafung: „Dass wir jetzt etwas ganz Neues machen, heißt auf keinen Fall, dass alles, was wir in der Vergangenheit gemacht haben, bestraft wird.

Sondern dass wir uns bestmöglich für die Zukunft rüsten.“

Auf die Befürchtungen, Ängste und Zweifel der Mitarbeiter gingen die Artesyn-Führungskräfte immer wieder dezidiert ein. So zerstreute sich die allem Wandel eigene Skepsis schnell und das volle Engagement der Mitarbeiter wurde freigesetzt. Wenn das so einfach ist, warum machen das dann nicht alle Manager in allen Unternehmen so? Weil, so absurd das klingt, die meisten Vorgesetzten eben Manager und keine Führungskräfte sind. Um mit skeptischen Mitarbeitern in einen change-förderlichen Dialog zu treten,

* müssen Führungskräfte ein anderes Menschenbild im Kopf haben. Nicht das typische Manager-Menschenbild: „Ich sage, wo’s lang geht und ihr tut, was ich sage“, sondern das Leadership-Bild: „Wir schaffen es nur gemeinsam.“

* müssen Führungskräfte ausreichend artikuliert sein, um überhaupt mit „einfachen“ Mitarbeitern reden zu können. Der durchschnittliche Vorgesetzte traut sich das nicht oder „kommt nicht rüber“, weil er es nie gelernt hat:

* müssen Führungskräfte sich ausreichend Zeit und Geduld nehmen, um manchmal auch – aus ihrer Sicht – absurde Befürchtungen der Mitarbeiter zu zerstreuen.

Alle drei Voraussetzungen erfüllen die meisten Manager nicht, weil sie oft nicht ausreichend geschult sind. Bei Artesyn war und ist das anders. Dort schafften es die Vorgesetzten, so mit ihren Mitarbeitern zu reden, dass diese danach begeistert die Ärmel hochkrempelten und in die Hände spuckten. Das erreichte die Artesyn-Führung auch durch eine offene Informationspolitik.

Normalerweise gilt in deutschen Unternehmen der Grundsatz: „Die Mitarbeiter müssen nicht alles wissen. Die sollen das Denken den Managern überlassen.“ So verständlich das Knapphalten der Mitarbeiter aus Sicht vieler Manager erscheint, so schädlich ist es für den Wandel und gar für einen Turnaround: Schlecht informierte Mitarbeiter sind auch schlecht motiviert. Wer wenig Reinraum für höchste Qualität Foto: Artesyn weiß, leistet auch wenig. Wer die großen Zusammenhänge nicht kennt, engagiert sich auch nicht für die großen Zusammenhänge – und ein Turnaround ist ein sehr großer Zusammenhang. Information ist praktisch das Benzin für den Motor Veränderung.

Weil Artesyn die Bedeutung von Informationen für den Wandel erkannte, verfolgte das Management eine extrem offene Informationspolitik nach dem Credo: „Alle Mitarbeiter müssen Bescheid wissen über alle relevanten Daten.“ Auffällig an diesem Credo ist sein verpflichtender Charakter: Information ist keine Wahl-, sondern eine Pflichtveranstaltung für alle Mitarbeiter. Neben 6-Sigma setzte Artesyn noch ein anderes Erfolgsinstrument ein. Auch das ist ungewöhnlich. Normalerweise setzen Unternehmen im Wandel ihre ganze Hoffnung auf ein Veränderungsprojekt, eine Kostensenkungsmaßnahme, eine Fusion oder eine Konzentration auf die Kernkompetenz. Dass der Wandel nicht recht vom Fleck kommt, liegt auch daran, dass dieses Denken zu eingleisig ist. Artesyn fuhr und fährt zweispurig: Neben 6-Sigma wurde auch eine breit gefächerte Kooperationsstrategie aktiviert. Es wurden mit anderen Unternehmen Entwicklungs-, Beschaffungs- und Produktionskooperationen geschlossen.Auch das ist ungewöhnlich: Andere Unternehmen werden nicht länger als Mitbewerber oder gar Gegner betrachtet, sondern als potenzielle Partner im gemeinsamen Kampf um die Märkte.Der Lohn für all diese Veränderungen ließ nicht lange auf sich warten. Artesyn konnte mit 6-Sigma und der Kooperationsstrategie seine Effizienz, Qualität und Attraktivität so sehr steigern, dass das Unternehmen bei etlichen Kunden im Rating prompt in die höchste Zuverlässigkeits-Klasse hochgestuft wurde.

Doch damit nicht genug. Durch die vielfältigen Veränderungen waren Effizienz und Produktivität bei Artesyn zwischenzeitlich so stark gestiegen, dass das Werk mehr produzieren als verkaufen konnte. Deshalb baute das Management auch den Vertrieb aus. Und zwar auf dem Weg einer Vertriebskooperation. Das ist sehr ungewöhnlich.

Üblicherweise stellen sich Unternehmen in dieser Lage nur die Frage: Wie können wir aus den vorhandenen Vertriebskanälen noch mehr herausholen? Artesyn stellte sich die weitaus mutigere Frage: Wie können wir auch im Vertrieb neue Wege gehen? Eigentlich liegt die Antwort auf der Hand: Indem man sich mit Anbietern ähnlicher Produkte auf Vertriebsebene verbündet – normalerweise ein Tabu im Vertrieb. Denn Anbieter ähnlicher Produkte werden landläufig als der Vertriebs-GAU, als der schlimmste Feind fürs Unternehmen gehandelt, als „die Konkurrenz“. Dieses engstirnige Denken treibt viele Unternehmen letztendlich in den Ruin oder die Bedeutungslosigkeit. Artesyn beweist, dass von einer intelligent ausgestalteten Vertriebskooperation alle Partner profitieren, ohne sich gegenseitig das Wasser abzugraben.

Das Beispiel Artesyn beweist nicht nur, dass es möglich ist, selbst an einem angeblich so katastrophal schlechten Standort wie Deutschland das Ruder herumzureißen und zurück auf die Siegerstraße zu kommen. Es beweist auch, dass unsere angeblich so neutrale Presse einseitig berichtet: Es gibt genügend Erfolgsstorys wie Artesyn. Die Medien berichten nur nicht darüber. Was die Best Practice Artesyn auch zeigt, ist die Bedeutung des Erfolgsfaktors Symmetrie: Veränderungsprozesse gelingen am besten, wenn sie nach innen und nach außen hin ausgewogen sind. Nach innen optimierte Artesyn mit 6-Sigma seine Prozesse, nach außen verbesserte das Unternehmen Effizienz und Marktposition mit seiner breit gefächerten Kooperationsstrategie.Der Wandel ist machbar. Erfolgsbeispiele wie Artesyn zeigen uns den Weg.